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第20部分（第2页）

比如，汪漪谈到在吴士宏家作客，甚至极自然地提起吴家保姆如何注意到她，怎么跟她说话，这个人有什么特点，什么来历。回忆起，某位老总与其一手栽培起来的助手（关键时刻提出离职）在谈话时，她隔着玻璃看到的情景与感受到的气氛，以及如何体会老总的心情，汪漪没有主动去证实自己的猜测，而是默默地做着应变的准备，把各种损失和负面影响降低到最小。

有着这样的敏感，才能发现工作、发现机会、发现资源。

汪漪能力强，思路清晰，善于沟通。

汪漪将麦肯锡体系的理解运用在日常工作中，这项当时庞大、复杂、超前的体系，使她职业生涯深受裨益。这些理念，对于她的人力资源工作生涯有着深远的影响。

不管是在国企还是外企，汪漪获得了很多认可，不止是领导，也不止是公司内部，更不止是熟悉的人。她曾在某次大会间歇，与吴士宏秘书通电话的时候，被一位SALES注意到，一位初出茅庐而敏锐聪颖的年轻人。闭会后的第二天，她在公司里收到这个年轻人一大束漂亮的鲜花，和一个请她帮忙介绍客户的电话。她得到这个年轻人的信任，也给予这个年轻人帮助，包括职业生涯的规划甚至个人关于爱情和生活的考虑。而今，这位职业发展非常顺利的年轻人，已经成长为某知名公司的副总裁。

汪漪的成长，还取决于她的心态、信心、格局。

汪漪在为自己的发展毫不吝惜付出的时候，也在关注着周围人的发展，并衷心地为他们感到惊喜、庆幸、自豪。

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附录一：身边的传奇——访汪漪（2）

她曾有一位同事，倾尽全力争取到一个在职读保险专业研究生的机会，这个班在当时是保险领域的首届，而这位同事是班里唯一一位不是保险专业毕业的学生。他必定会读得辛苦，同时，也读得辛酸——两万多的学费，在十余年之前，于普通人还是笔巨资。汪漪记得，在冬天的寒冷中，中午两人来到朝阳门地铁站旁一个临时搭起来的小摊，买几个馅饼充饥，汪漪的钱要省下支持先生在香港深造，这位同事，要付学费。当这位同事即将学成时，正好某外国保险公司在中国的代表处有个空缺，经同学引荐，这位同事成功地成为代表处的雇员，同时，也得到了高额回报——一个月的薪水已足以付清他的学费。几年之后，这位同事成为代表处的首代。这其中的每一步，给了汪漪很多感触。

汪漪不止关注着周围人的发展，更能够寻找到可以为公司发展有利的资源——人力资源。

她向老总介绍一个人，自信这个人会是公司发展上需要的；她会凭着自己对公司的深入了解和对团队的信任，真诚而斩钉截铁地对职位候选人说：我相信我们一定会成功！从而获得了连老总都不敢奢望的结局，为公司战略的落地提供了有效保障——人才；她会为了不更改异地面试的约定，为了争取几十位候选人对公司良好的第一印象，而放弃凤凰卫视的专访机会；　……

汪漪坚守着她的朴素理念：守信、真诚、追求美好、坚持、宽容……

在平安，公司强行贯彻礼仪要求，同事不理解，公司措施严厉，作为推广执行者，所有的压力都聚在汪漪身上，如何取舍？汪漪想的是大公：这是公司战略，这是我的工作，我必须要落实下去，大家最终会理解的，即使暂时不理解，我要履行岗位职责，也只能这样不折不扣地去做，最坏的结果不就是被迫离职吗！想到这里，汪漪坦然了，而工作反而异常顺利，得到集团评比第一名。

离开吴士宏时，因认可、信任、倚重，被一再挽留，甚至在酒店大堂，这众人面前逆风尚要飞扬的女人情之所至，不禁泪流。这个场面，多年以后提起，汪漪尚且动情，当时何以决绝？因为一个约定，已经答应了另一位著名职业经理人、丁磊早年的合作者，即使没有法律协议，还是要履行自己的承诺，为自己的选择负责。

其实所有的例子表达的都是一个人，只为了便于阅读和理解，分门别类；对于有心人，每个章节蕴涵的滋味，都值得一品再品。

因为工作阅历，汪漪接触到很多敏感、前瞻、全局性的工作，庞大企业集团的文化整合，自然是其中重要的一部分。

汪漪是最早参与普天股份筹建的全职员工。当时面临的局面，典型且复杂。

问：当时你面临的局面是怎样的？

汪漪：在公司内部，既有工作十几年甚至几十年的众多老人，也有从华为、中兴、UT斯达康等公司流入的新鲜血液。公司是央企，在管理上规范、稳定，流程清晰，因为有政府支持，所以市场压力不够，在拼搏观念、市场理念、敬业程度上与市场化公司是有差距的；而华为、中兴崇尚结果。工作现实表现上，两者风格会有很大的差距。比如，销售在外地打单的时候，很多公司在投标，华为的人是有权限的，前线的销售可以根据情况调整价格，即使是请示，二线反应也很快；而我们的销售只能打电话回来，问领导意见，而接电话的人还可能回复说：现在已经下班了；或者说：现在是十一假期，领导都放假了，用章还要给领导打电话，影响领导休息，节后上班再说吧。

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附录一：身边的传奇——访汪漪（3）

问：你是如何调整的？

汪漪：其实这要付出时间代价，一次，两次，周边的人对此都有了感触。在内部沟通的时候，谈起案例，引起领导重视，自然会有调整的要求：二线支持前线。在工作会议上，得出共识，作为公司解决问题的理念落实下去。

问：你面对复杂局面的时候，如何确定你的原则？

汪漪：我把招聘来的人，当成我的客户，从销售的角度来讲，我要对每个进来的人负责到底。即使是表现不好的员工，也要帮助他在公司里有更好的发展。帮他分析在公司遇到的情况，哪些是他的问题，是否协助改善。我与员工的沟通很多，因为几乎所有的人都是我找来的，他们也都熟悉我、信任我。不能在一方员工面前抱怨另一方，要在同事背后赞美他，替他解释，这样才能协调好一个多元化的团队，遇有公司内部应该调整改变的问题，我会找到一个各方都可以接受的思路，找领导反映相关情况，提出建议，或者找二线部门的头，帮着去推动规则的建立。

人力资源做好的要点，是深入业务。

如果思想、企业文化摩擦的情况发生多了，员工抱怨会多，误会增多甚至离职。不能等矛盾积累爆发后再把它摆到桌面上，而要把工作做在前面，通过人员管理、员工关系介入更多的业务层面。

问：在其中，你要面对怎样的困难？

汪漪：我的级别和二线部门的头一样，并不是他们的领导，沟通可以，但不能要求人家一定要怎么做。刚才说到，领导下班了什么的不能打扰，是因为头脑里根深蒂固的习惯观念。

刚整合时，我把工作时间调整成8小时，比原来多了一小时，这让早先4点就可以下班的人，对人力资源部很有意见，有人直接推开老总的门公开挑战，有人发邮件，指责我不关心员工，而且群发，收件人包括集团所有领导。不能怕得罪人，既然要改成市场化公司，该如何就如何，在具备条件的时候就要改变。

问：在整合进程中有哪些关键点？

汪漪：集团支持是最重要的，跟相关总裁事先沟通好。

比如成立初期进行过一次劳动合同改签：原来是无固定期的改签固定期，原来签订固定限期的重签。可想而知，这件事情的阻力和难度是巨大的，操作之前，想起这件事夜里都睡不着觉，反复在心里设计过程：做不成怎么办？员工不同意怎么谈？都是些有位置的老员工，会不会使我陷入被动？就这样在脑海里一遍遍预演。事情确实棘手，但最终处理得比较顺利。

成为市场化公司是一个变革的过程，改签合同是一个重要标志。对于一些职位高、有代表性的人员，安排领导跟他谈。会有人公开说些怪话，会难为你，但这只是部分老人儿的一种态度，很正常，其实他们心里也是很不平静不平衡的，这时要对他们更客气、更尊重、更关心一些，工作最终得到圆满落实。

问：这种

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